استرس شغلی: تفاوت میان نسخهها
←زمینهها و عوامل مرتبط با سازمان
سلمان قاسمی (بحث | مشارکتها) |
سلمان قاسمی (بحث | مشارکتها) |
||
خط ۲۰: | خط ۲۰: | ||
==زمینهها و علل استرسزای شغلی== | ==زمینهها و علل استرسزای شغلی== | ||
استرسورها یا ناشی از عوامل خارجی¬اند یا ریشه در تعارضات و تنشهای درونی و نوع تفسیر فرد از واقعیت دارند. با این وجود بهتر است زمینهها و علل استرسزای شغلی را در سه حیطه سازمان، شغل و فرد مورد بررسی قرار دهیم. | استرسورها یا ناشی از عوامل خارجی¬اند یا ریشه در تعارضات و تنشهای درونی و نوع تفسیر فرد از واقعیت دارند. با این وجود بهتر است زمینهها و علل استرسزای شغلی را در سه حیطه سازمان، شغل و فرد مورد بررسی قرار دهیم. | ||
==زمینهها و عوامل مرتبط با سازمان== | ==زمینهها و عوامل مرتبط با سازمان==<ref>رﻧﺪال و ﻫﻤﮑﺎران، اﺳﺘﺮس ﺷﻐﻠﯽ، 1377ش، ص123.</ref> | ||
عوامل مرتبط با سازمان در سه حیطه ساختار، مدیریت و سیاستها قابل دستهبندی است. تغییرات سازمانی، تقدم روابط بر ضوابط، تضادهاي صف و ستاد، وجود بخشهای موازی و تداخل در تصمیمگیری و تشريفات اداري دستوپا گير و بوروکراسی زیاد و سردرگم از مهمترین عوامل مرتبط با ساختار سازمان بهشمار میرود. همچنین تغییرات و جابجاییهای مکرر مدیران، عدم ارتباط صمیمی مدیر یا سرپرست با کارکنان و عدم پاسخگویی و در دسترس نبودن مدیر برای کارکنان از جمله زمینههای آسیبزا است. در زمینه سیاستها ارتباطات ضعیف در سازمان، کنترلهای زیاد و آزاردهنده، عدم شفافیت و بروز نبودن قوانین، تغییر گاهبهگاه قوانین و سیاستها، سیاستها و قوانین خشک و انعطافناپذیر، فقدان سیاستهای خانوادهدوستی در سازمان و قوانین تبعیضآمیز در استفاده از امکانات مادی از موارد مرتبط باسیاستهای آسیبزای سازمان است. | عوامل مرتبط با سازمان در سه حیطه ساختار، مدیریت و سیاستها قابل دستهبندی است. تغییرات سازمانی، تقدم روابط بر ضوابط، تضادهاي صف و ستاد، وجود بخشهای موازی و تداخل در تصمیمگیری و تشريفات اداري دستوپا گير و بوروکراسی زیاد و سردرگم از مهمترین عوامل مرتبط با ساختار سازمان بهشمار میرود. همچنین تغییرات و جابجاییهای مکرر مدیران، عدم ارتباط صمیمی مدیر یا سرپرست با کارکنان و عدم پاسخگویی و در دسترس نبودن مدیر برای کارکنان از جمله زمینههای آسیبزا است. در زمینه سیاستها ارتباطات ضعیف در سازمان، کنترلهای زیاد و آزاردهنده، عدم شفافیت و بروز نبودن قوانین، تغییر گاهبهگاه قوانین و سیاستها، سیاستها و قوانین خشک و انعطافناپذیر، فقدان سیاستهای خانوادهدوستی در سازمان و قوانین تبعیضآمیز در استفاده از امکانات مادی از موارد مرتبط باسیاستهای آسیبزای سازمان است. | ||
==زمینهها و عوامل مرتبط با شغل== | ==زمینهها و عوامل مرتبط با شغل== | ||
نقش مجموعه رفتارهایی است که از شاغلین انتظار انجام آن میرود. در این زمینه تعارض نقش، ابهام نقش، گرانباری نقش، عوامل ارگونومیکی و خصوصیات فیزیکی شغل و محیط کار از مهمترین عوامل استرسزای شغلی است. تعارض ﻧﻘﺶ زﻣﺎﻧﯽ رخ میدهد ﮐﻪ ﺗﻦ دادن ﺑﻪ مجموعهای از الزامهای ﺷﻐﻠﯽ ﺑﺎ ﭘﺬﯾﺮش ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ دﯾﮕﺮي از الزامهای ﺷﻐﻠﯽ، ﻣﻐﺎﯾﺮ و ﯾﺎ بهکل ﻧﺎﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ. همچنین به اعتقاد برخی كمتر و يا بيشتر از حد بهكار واداشتن فرد نیز میتواند از مصادیق تضاد یا تعارض نقش محسوب شود. ابهام نقش وقتی رخ میدهد که مسئولیتهای فردی بهخوبی تعریف نشده باشد و انتظارات روشنی در تصویر ذهنی فرد نباشد، یا اینکه اهداف سازمانی برای فرد مشخص نباشد. ﮔﺮانباری ﻧﻘﺶ در دو حیطه کمی و کیفی دستهبندی میشود. گرانباری کمی زمانی ﭘﯿﺶ میآید ﮐﻪ ﻓﺮد ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم تمام کارهایی ﮐﻪ در ﺷﻐﻞ ﻣﺤﻮل میگنجد، وﻗﺖ ﮐﺎﻓﯽ ﻧﺪارد و گرانباری ﮐﯿﻔﯽ، به این معنی است که ﻓﺮد ﺷﺎﻏﻞ مهارتهای ﻻزم را ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﺷﻐﻞ ﻣﻌﯿن ﻧﺪارد و به همین خاطر از پس انجام وظایف محوله برنمیآید. | نقش مجموعه رفتارهایی است که از شاغلین انتظار انجام آن میرود. در این زمینه تعارض نقش، ابهام نقش، گرانباری نقش، عوامل ارگونومیکی و خصوصیات فیزیکی شغل و محیط کار از مهمترین عوامل استرسزای شغلی است. تعارض ﻧﻘﺶ زﻣﺎﻧﯽ رخ میدهد ﮐﻪ ﺗﻦ دادن ﺑﻪ مجموعهای از الزامهای ﺷﻐﻠﯽ ﺑﺎ ﭘﺬﯾﺮش ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ دﯾﮕﺮي از الزامهای ﺷﻐﻠﯽ، ﻣﻐﺎﯾﺮ و ﯾﺎ بهکل ﻧﺎﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ. همچنین به اعتقاد برخی كمتر و يا بيشتر از حد بهكار واداشتن فرد نیز میتواند از مصادیق تضاد یا تعارض نقش محسوب شود. ابهام نقش وقتی رخ میدهد که مسئولیتهای فردی بهخوبی تعریف نشده باشد و انتظارات روشنی در تصویر ذهنی فرد نباشد، یا اینکه اهداف سازمانی برای فرد مشخص نباشد. ﮔﺮانباری ﻧﻘﺶ در دو حیطه کمی و کیفی دستهبندی میشود. گرانباری کمی زمانی ﭘﯿﺶ میآید ﮐﻪ ﻓﺮد ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم تمام کارهایی ﮐﻪ در ﺷﻐﻞ ﻣﺤﻮل میگنجد، وﻗﺖ ﮐﺎﻓﯽ ﻧﺪارد و گرانباری ﮐﯿﻔﯽ، به این معنی است که ﻓﺮد ﺷﺎﻏﻞ مهارتهای ﻻزم را ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﺷﻐﻞ ﻣﻌﯿن ﻧﺪارد و به همین خاطر از پس انجام وظایف محوله برنمیآید. |